工程项目管理的方式主要有：

项目管理服务（PM）。它是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

项目管理承包（PMC）。它是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

华太公司在对武昌分校扩建工程实施项目管理中，根据与业主在合同中的约定，分别采用不同的项目管理方式，有时几种方式交叉实施，其作法主要是：

（一）项目管理的组织与策划

要搞好工程项目管理，项目管理企业首先应建立与工程项目管理相适应的组织机构。设立项目管理部，行使项目管理职责。纵观华太公司在实施对武昌分校建设工程的三个工期项目管理，经历了一个逐步走向成熟，逐步趋于规范管理的过程。

在一、二期扩建工程实施时，业主方虽在合同约定中，全权委托华太公司进行项目管理，但由于当时业主方对项目管理的内涵还比较模糊，在建立项目管理组织机构时，还是沿袭了计划经济时期搞基本建设的组织机构模式，即成立“扩建工程指挥部”，由业主方出任指挥长，项目管理方出任副指挥长，业主方的基建处等班子和项目管理方的项目部，工程技术部、施工监理部等部门分别对指挥部负责，造成多头管理都负责，若协调不好又都没负责的局面。政出多门，使项目部的职能没能全面发挥出来。尤其在二期工程施工过程中，加之春节过后的连绵春雨，四、五月份开始“非典”，给现场施工的监督管理带来了很大的压力，工期进度滞后、质量问题也时有发生，尽管最后双方通过艰苦工作，调整施工进度计划，基本按期竣工验收，但水电未能一次检测合格。

吸取了二期工程项目管理的经验教训后，华太公司在进入三期工程现场前，充分与业主方交换意见，并制订项目管理大纲交业主审查。业主方通过学习项目管理的有关文件后表示，这期项目管理，完全信赖华太公司能独立实施完成，校方不再设指挥部，基建处只在现场配合，协助华太公司项目管理部工作。至此在项目管理合同生效后，华太公司即任命具有注册工程师执业资格，具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系、具有工程项目管理实际经验的同志任项目部经理，授予其项目管理目标责任书中规定的权限，自项目启动至项目收尾、实行全过程、全面管理。并协助项目经理确定项目部的职能和岗位设置，就项目部应对项目的质量安全、费用和进度目标全面负责的职能，制定出项目管理细则。

项目管理部组织机构如下图示：

 

 

 

项目部岗位设置图

 

 

 

通过建立规范的项目管理组织机构和行之有效的项目管理细则，整个三期工程项目管理工作做到了井井有条，使二OO四年二月初开始开工，四月初主体结构就封顶，五月中旬外粉结束拆除脚手架，六月上旬内粉刷装饰结束，紧接着外网、道路、绿化相继完工，八月二十六日经质检部门参加的竣工验收一次通过。

（二）项目设计管理

在作好前期可行性研究和修建性详规的基础上，华科大武昌分校扩建工程各单体建筑设计，由华太公司负责组织实施。除几栋较大的单体面积超过公司具备的设计资质，经组织设计招标由具备相应设计资质的企业承担外，绝大部分建筑的设计方案、效果图、施工图由公司承担。建筑单体计有24栋（座）建筑总面积达25万平方米，另有外网、道路、排水、景观、绿化等计总面积22.426公顷。

在项目设计管理上，公司严格遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并尽可能满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求，组织以设计所所长、国家一级注册建筑师牵头的设计人员班子，计有一级注册建筑师2人、一级注册结构5人、高级工程7人、中初级设计人员9人。

根据业主的设计委托要求和地质勘察资料，设计人员在设计时，踏勘现场、征求教师和学生意见，对比外校现有的教学和后勤设施样本，按照现行国家和行业规定的标准，精心设计。由于这三期工程业主方在时间上都为满足招收学生入住，要求很紧，设计人员往往加班加点，甚至节假日也不休息。二OO二年和二OO三年的春节，都是临近除夕了才放假，设计任务多的人员，春节期间还要加班。

图纸设计出来后，及时由现场技术总工程师、设计代表审阅，监理人员人手一份，先进行熟悉。有疑点问题提出后，由总工与设计人员商榷后或予以变更、或予以统一。统一后的施工图，再由总工牵头，设计人员、监理人员一起向施工单位进行设计交底，说明设计意图、解释设计文件、明确设计要求，并现场解决施工方的质询。设计人员进驻现场，及时处理有关设计问题，这对提高施工速度、降低工程成本均是有益的，这也是项目管理中设计管理的一个特点。

在项目管理中，项目管理部建立和严格控制设计变更程序，根据项目需要或业主的要求组织相关人员，按规定处理设计变更。在第二期工程项目管理过程中，西区9栋学生公寓原设计为夯扩桩，经业主要求改为整板基础。后根据西区7#学生公寓楼地质情况，仍需使用夯扩桩。

为了在不降低质量的前提下，为业主节约投资，项目管理部在反复计算后，考虑到商砼水灰比过大、易收缩，稍不注意施工方法，即产生裂纹，决定将学生公寓屋面原定的商砼施工变更为人工自拌砼。虽然人工自拌砼施工时间相对商砼要长，监督旁站任务量大，但严格施工艺后，屋面自拌施工自防水效果达到不渗漏，同时节约造价投资6.3万元（按每m3商砼与自拌砼差价70元计算）。

项目设计管理经过二年多的摸索和总结，反映在第三期工程项目管理中比较成功，所设计的5栋学生公寓、一栋学生食堂、开水房等5万多平方米建筑施工图一次审查合格，既满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足了企业的质量方针与质量管理体系的要求。

（三）项目施工管理

项目施工管理，我们主要是协助业主在项目工程前选择具备相应施工资质和能力的施工企业，审议施工企业提交的施工计划，包括施工组织机构情况，施工质量计划、施工进度计划、施工安全、职业健康和环境保护计划，材料供应计划等。

选择施工企业。受业主委托，依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定，我们采用了邀请招标方式，每一个标段向三个具备承担招标项目的能力，资信良好的特定施工企业发招标邀请书，在市招投标中心的指导下，组织好评标、中标，协助业主与中标企业签订施工合同。

对施工企业，我们在项目管理中不仅严格要求他们遵循《中华人民共和建筑法》、《建筑工程质量管理条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，满足合同规定的技术、质量、安全要求，同时从工作、生活上关心和帮助他们，及时解决施工中的一些难题。如：二OO三年三月至四月份，连绵春雨不停，第二期工程开工后不久的施工队面临砖厂砖坯不干，成品砖供应不上，现场泥泞，各施工队场地之间建材堆放使料车进出受阻；由于阴雨，室外施工即困难又影响质量等问题，华太公司及时与业主协商，召开了三方协调会议，主动为施工队联系砖源；建议校方修路，督促各施工队规范堆放建材、保证现场畅通，建议施工队雨停室外砌墙，下雨转入室内粉刷，尽快减少窝工现象，采取以上措施后，施工队把工期滞后降到最低程度。

四月下旬一放晴，项目管理部即组织督促各施工队修改进度计划，日夜加班，终于保住了工期。在五月份开始的非典期间，项目部监理人员协助校方做好控制施工队外来人口的流动工作，每天三次到施工队了解施工人员生活、卫生状况，受到各施工队好评。

充分发挥不同的施工力量，协调各施工力量的协作配合，形成最大的合力。如第三期工程中，建安队伍有6家加上给排水、道路、供电、绿化、弱电、装饰、家具等共十几家，如不了解各方施工队伍的特点，有针对地加强管理，就不会形成各施工阶段的交错衔接，施工力量、时间、空间就得不到充分利用，第三期工程进行得有条不紊，就在于我们在现场正确协调和管理的结果。

（四）项目监理管理

武昌分校扩建工程监理分别由湖北华泰工程建设监理有限公司、武汉天龙监理有限公司、武汉世纪建设工程监理公司承担，全校新建筑总面积28万平方米，由华泰公司监理有19.8万平方米，占新建总面积的70.7 %；天龙公司监理有6万平方米，占21.4 %；世纪公司监理有2.2万平方米，占

7.9%。本文着重对湖北华泰监理公司（以下简称华泰公司）在项目监理管理中所作的工作予以总结。

依据《中华人民共和国建筑法》《建筑工程质量管理条例》及《工程建设监理规定》，华泰公司受项目法人的委托，遵循“守法、诚信、公正、科学”的准则，对武昌分校扩建工程建设实施监督管理。

监理的主要作法有：

1．项目投资的控制

在进度、质量保证的前提下，做好项目投资的控制，为业主节约成本，避免浪费，这是项目监理管理的一个重要内容。在第一期工程中，项目管理部针对南区4#、5#学生公寓原粉喷桩失败，业主准备采取钻孔桩时，及时与恒松集团建议取消，而是采取更换桩机，调整桩位，采用粉喷桩基夯扩桩方法，避免了业主更大的浪费损失。

又如在第二期工程西区9栋学生公寓屋面砼时，前已在设计管理工作中介绍，经改商砼为人工自拌砼后，虽给监理方大大增加了旁站任务，但屋面自防水达到质量要求，为业主节约造价6万多元。

2．项目质量的控制

质量控制是建设项目的核心，是决定建设成败的关键，没有质量、就没有工程进度、就没有投资效益，就没有社会信誉。因此，华泰公司项目监理部把质量控制作为实现三大控制（质量、进度、投资）的重点，在项目管理部的领导和协助下，对参与建设的施工队伍、机械设备、施工方法及进场材料进行了事前、事中、事后控制。

（1）认真抓好事前控制

在项目管理部安排下，事先熟悉施工图，组织好图纸会审，对图纸作好技术交底，及时解决图纸存在的问题。根据图纸特点，监理部事前编制好项目监理大纲，对工程重点监控部位、施工要求、可能产生的质量问题及质量的预防措施，作出了明确要求。事实证明，这些监控要点在以后的实际施工过程中起到了积极作用。

此外，在施工队开工前，配合项目管理部严格审核施工单位组织计划、工程进度计划、质量保证体系计划、材料检验计划、机械设备情况等，做到监理人员心中有数。强制要求施工队配齐五大员且戴证上岗，要求标帜上墙等也是事前控制所采取的一些措施。

把好材料关。各施工队所进原材料均由现场监理见证取样，并逐项送检，不合格的坚决退场，以保证合格的材料用于工程。例如在第二期工程中西区学生3、4、5、6#楼约3万块砖、8、9#楼所进φ6园钢一车、1、2、4、5#楼所进屋面防水用SBS，4、5、6、8、9#楼所进未到龄期空心板，均送检不合格予以退场，即使是上了墙的，经检查发现也要推倒，如2号楼一层所砌灰砖不合格，监理人员发现后，立即通知施工队全部拆除并将材料退场。仅第二期工程，监理人员鉴定取样达258次，从而保证了材料的质量合格，保证了工程的质量。

（2）按照监理制度，认真地控制施工过程中的质量，采用旁站、巡视的方法，尽量使质量问题在未造成后果前得到有效控制。项目监理部在掌握施工的关键阶段后，认真执行跟踪检查制度，发现问题，及时提出，并要求即时整改。在西区学生公寓屋面砼施工时，监理人员认真抓了浇捣前的各项准备工作及浇捣过程中的操作程序，如水泥、砂、石的原材料合格和配比计量，严格要求施工时“二道振实、三道压实”的操作方法落实，从而保证了屋面的砼抗渗性和结构的安全性。整个砼施工过程坚持了监理旁站制度。

从桩基工程开始，到基础工程最后到主体阶段，监理人员坚持和施工队同时上下班，无论是外露工程还是隐蔽工程，监理人员做到了不放一个死角，不留一处隐患。抓好地基验槽工作，通过检查桩基的位置、尺寸、标高符合要求方允许进行基础施工，同时作好打桩工程与基础施工的交接工作。上一道工序未验收，不得进行下道工序施工。为了保证基础工程质量，我们对基础钢筋绑扎的验收，严格按照隐蔽工程的规定执行。一方面督促施工方做好隐蔽记录，一方面把验收作为我们设定的停止点，未经验收，不得擅自封模。对普遍存在的负筋踩踏问题，我们采取了许多改进措施，如严格控制非操作人员进出、专人照筋、浇砼时搭脚手架等，从而保证了基础质量。

（3）做好事后控制，为履行保修期合同提供资料

工程事后检测是保证工程质量，为业主提供施工方履行保修期合同资料的重要环节和凭证。由于种种原因，整个三期工程不可避免地还遗留有一些影响工程质量的问题，监理方除做好事后有关部门检测外，将存在的问题和改进的措施提供给业主，督促施工方予以整改；属于保修期的，本着谁施工谁负责的原则，履行好合同约定的条款规定。

3．项目进度的控制

项目进度管理是对项目总进度和各阶段的进度进行管理，它体现了设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。

针对武昌分校三个阶段工程都以招收学生报名入校前为最后期限，竣工交付时间不得延误的特点和要求，为了最大限度保证业主社会效益和经济效益目标的完成，华太公司争取到有关建设管理部门领导的支持，采用了超常规的做法，把规划、勘察、设计、施工监理和业主方的采购尽可能的协调起来，交叉进行。在有些手续还未申报的前提下，先行申请建管部门的质检、安全等执法单位提前介入。在办理报建、图纸送审的同时进行施工，这样就争取了时间，从而为保证工程工期进度奠定了基础。

华泰监理项目部在施工期的进度控制中，把业主的工期要求作为项目总进度计划，然后按照各单位工程特点分解结构层次，一级控制一级，深化分解为各级进度计划，即施工进度计划，在关键阶段留有资源要求，外部约束条件、风险分析和控制措施，然后由各施工队具体实施。项目部根据进度计划图表，每天落实核对一次，在保证质量、安全的前提下，鼓励施工队加快进度。

在第二期工程阶段，由于人力不可抗拒的连绵阴雨和长达几个月的非典期干扰，使工程进度受到影响，但经各方努力，采取各种补救措施，使最后竣工工期基本按时完成，其它二个工程期的进度计划也由于进度计划控制得力，都按计划完成，保证了业主的新生入住使用的目标实现。

（五）项目安全与环境保护管理

1．项目安全管理是指项目管理单位必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，通过系统的危险源辩识和风险评估，制订并实施安全管理计划，对人的不安全行为，物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。

华太公司在对武昌分校扩建工程项目管理中，始终把安全管理纳入项目管理内容。首先是在勘察上把好地质勘察第一关，严格按照勘察规定的布点和深度进尺，对取出的土样科学地进行检测，为设计提供第一手资料。其次是在设计上把好建筑结构安全关，结构设计人员为了既为业主节约投资考虑，又要保证结构设计安全，符合强制性条文规定，往往经过多次反复计算才确定。

再其次是在地基验槽中严格验收程序，对桩的位置，开挖的深度，土层与勘察资料的对比，确定无误才予验收转入基础施工阶段，并且交接时，槽坑内不得留有浮土和松土，以保证基础质量安全。

最后是在施工阶段，由现场项目管理部和项目监理部人员对各施工队在施工中实施安全、文明生产管理，强制执行安全生产规定，每个施工队配备一各专职安全员，在安全用电、机械使用、脚手架搭设、材料码放等方面，不定期组织检查，发现不安全隐患，及时整改。同时，对施工队生活予以关心，休息工棚的消防、菜蔬的卫生经常过问，特别是在去年的非典期间，配合学校和施工队一起严格控制人口流动，做好疾病的消毒防治，使非典期间没有一个人染病。三个工程期的施工建设，没有发生一起重大伤亡事故。

2．项目的环境保护管理是指项目管理企业的应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。保护生态环境以及进行绿化规划等。

华太公司根据武昌分校总体规划，在设计方案中落实了环境保护的目标及主要指标。为了体现现代大学校园的人文特点，在武昌分校各校区设计了绿化地带、花坛、雕塑、小品、长廊、喷泉、亲水平台等。特别是北校区，原武汉七O一一工厂旧址有一百多棵树龄近几十年的银杏、塔松、杨树，为了减少一些砍伐，我们在该区的5栋学生公寓、1栋食堂、1栋教学楼的设计中，反复测量，尽可能地保留下来一些树木。实在避不开的，采取移植的方法。现在的北校区仍然是绿树成荫，在教学楼院内，保留下来的高大成材的银杏、塔松已成一景。绿化工程经同时设计、同时施工、竣工后投入使用已复盖武昌分校校区每个角落，绿化率达到了国家规定的35%。

在施工阶段，在项目管理部和监理人员的严格管理下，各施工队做到了施工安全和文明施工。在业主方的领导下，对施工现场的噪音污染、粉尘污染，开收工时间等进行了控制，做到了不扰民、无投诉，竣工验收后，场地无污染物和废弃物，保护了校区的自然环境。做到了在大环境上取得政策政府和建管部门的支持，在周边环境上与当地协调利益关系取得一致，在施工内部环境中，保持实事求是，公正廉洁，客观科学。